出品｜虎嗅贸易铺张组

作家｜柳柳

裁剪｜苗正卿

题图｜视觉中国

星巴克中国业务出售的脚本，终于走到了最要津的倒计时阶段。

10月16日，一则来自《金融时报》的音讯，像一颗深水炸弹，在中国铺张投资圈炸开了锅。私募巨头凯雷与原土“地头蛇”博裕成本，正站在竞购中国多数股权的决赛圈里。

这两家集团目下被视为星巴克的首选合营伙伴；不含仍在谈判中的特准权使用费，通盘星巴克中国业务的估值可能在40亿好意思元傍边。此外，知情东谈主士披露，上周已有五家私募股权提交了具有拘谨力的报价，除了凯雷与博裕成本，还包括红杉成本、春华成本和方源成本，竞购者最终可能构成一个财团，星巴克将保留高达49%的股份。

牌桌上的数字填塞诱东谈主：不含特准筹划费，估值40亿好意思元；算上星巴克死死攥在手里的49%股权和明天一语气不停的特准金，总盘子随意向上100亿好意思元大关。

这不单是是一场成本游戏。关于在中国商场培植了25年的星巴克而言，这是一次深化的自我翻新，星巴克正在中国牌桌上寻找一个能陪它打赢下一场硬仗的“中国合资东谈主”，而不是一个浅显的财务买家。

为何要“卖”？谁又在“买”？

星巴克中国业务出售的策略动机最初在于，资金输血，消弱包袱。

星巴克出售51%股权即可套现超50亿好意思元，为星巴克寰球总部提供大皆现款流，可用于偿还债务、回购股票或投资其他商场。而这笔钱将平直注入星巴克中国，用于门店膨胀、数字化成就和家具研发，使其在与瑞幸等品牌的“武备竞赛”中取得更多“弹药”。

不管凯雷照旧博裕，皆能为星巴克带来其在政府磋商、门店选址、供应链措置等方面的深厚资源。这是外资企业在中国商场连接发展的要津“软实力”。

引入原土股东，也意味着有瞎想链条的镌汰。以前，一个“酱香拿铁”式的爆款创意，可能要在里面走漫长的审批历程。明天，有瞎想权更多下放给中国团队，星巴克才能果然长出“中国大脑”，以“中国速率”反馈商场变化。

与此同期，与庞杂的原土成本方深度绑定，意味着共同承担商场风险。面对中国商场的热烈竞争和不笃定性，星巴克不再是一个“一身的战役者”。

那么，牌桌上的玩家皆是谁？

两大阵营的较量，凯雷，是海外训戒派。他也曾的王牌案例是，曾与中信集团合营操盘过“中国”的收购和整合，并杀青高速升值。这个案例证据了凯雷有能力将一个熟习的好意思国铺张品牌在中国商场进行原土化更正和膨胀，这是其最大的竞标上风。

博裕成本，则是原土能干派，根植中国的代表。四肢中国顶尖的私募基金，博裕在原土领有无与伦比的东谈主脉蚁合、政策清醒力和商场知戮力。它强在于，更懂中国的“游戏法例”，能在政府磋商、供应链原土化等方面提供更平直、更深入的援助。

而这场往复结构，也号称精妙。“出售多数，保留近半”，意味着星巴克保留最高49%的股权，这是一个“进可攻，退可守”的黄金比例。

进，意味着星巴克赓续共享增长红利。中国商场明天升值，星巴克依然是首要受益者。

退，标明着星巴克保留近半股权和连接的特准筹划费收入，确保星巴克品牌的中枢价值和运营尺度不被稀释，持住最终的“品牌截止权”。

这不像一次绝对的“出售”，更像是一次全心瞎想的“结亲”。星巴克既想借船出海，又不会把船舵十足交出去。

星巴克的中枢挑战：瑞幸们的多重绞杀

星巴克为怎么此羁系出售中国业务？因为它的护城河，正在被瑞幸们从多个维度“填平”。

第一重绞杀：限度与便利性。

瑞幸用三倍于星巴克的门店数目，构建了一个“随处随时，瑞幸就在你身边”的便利蚁合。当喝咖啡形成一种“顺遂而为”的泛泛，星巴克那种“专诚前去”的庆典感，就成了它的残障。于是，星巴克放浪鞭策数字化订单，就用“啡快”和外卖破壁，弥补门店蚁合的不及。同期用“星子自习室”和景区店，把“第三空间”从城市CBD搬到更遍及的场景里，打一场辩认称干戈。

到7月，星巴克再次出击，借活跃由衷会员日活上风，通知“结亲”东方航空，并在广东、广西、海南等地部分门店试点推出“星子自习室”，开出张掖、敦煌、九寨沟等景区门店，试图对其“第三空间”理念创新延迟。以前一年，星巴克在中国商场还只是在推发轫语门店、非遗见识店等新店型。

第二重绞杀：价钱。

库迪咖啡9.9元/杯的“价钱屠刀”，平直砍向了星巴克的价钱体系，冷凌弃地收割着价钱明锐型铺张者。星巴克对峙不参与价钱战，CEO纳想瀚明确暗意：“不跟敌手拼价钱，要让顾主认为物美价廉。”这听起来很“体面”，但也很“危急”。当敌手用廉价西宾了商场，培养了用户习气，星巴克信守的品牌溢价，还能因循多久？

星巴克的吩咐，是“向内求索”，驱动了寰球边界内的“纪念星巴克”筹画。以前一个季度间，显耀加大转换力度，短技术内密集推出一系列运营谈判措施。中枢逻辑是：你打你的，我打我的。既然在“便利”和“价钱”上无法匹敌，那就把“体验”这张牌打到极致。

最初是精简菜单，汲引门店业绩，强化“在星巴克喝咖啡的好意思好时光”这一中枢体验。星巴克想告诉铺张者：我卖的不单是是咖啡，而是一种生存模样的标志，一个不错让你喘气的“第三空间”。

同期，它也在“两条腿步辇儿”：一方面，推出更多原土化创新饮品，凑趣中国胃，另一方面系统性价钱策略谈判。

家具创新层面，本年4月，世界门店家具线加入真味无糖系列，将原有风度糖浆拆分为0糖的风度饮料浓浆与孤苦的原味糖浆；6月，星巴克对非咖啡饮品矩阵执行了系统性价钱策略谈判，这一次所以星冰乐®、冰摇茶、茶拿铁三大王牌品类为切入点。以大杯家具为例，平均降幅达到5元，最低家具达到23元（入华26年头度）。但中枢咖啡家具仍保持30元以上价位。

另一个细节转换是同期推出的饮品客制化。这成为星巴克“有降价但不阵一火客单价”的要津补充。星巴克最早的基础客制化是加多咖啡浓度、谈判甜度、更换不同的奶基底或茶底，目下加多的是，饮品定制风度、加椰浆、摩卡酱、焦糖风度淋酱或可可碎屑等参数。

在星巴克发布的2025财年第三季度财报中，星巴克的营业收入还是一语气三季度同比增长，门店数目达到7828家，新开70家门店，新干预17个县级商场。

对星巴克来说，中国业务往复将是一次“豪赌”。赌对了，将借助新伙伴的力量，在中国商场开启第二增长弧线；赌错了，可能面对与合营伙伴的文化冲破和品牌稀释风险。

对竞购者来说，不管谁胜出，皆将接办一个领有庞杂品牌基础和诚笃用户群的“现款牛”。

挑战在于，如安在高估值下，果然匡助星巴克在中国商场“翻身”，杀青投资讲演。而新成本的注入将使星巴克中国的膨胀循序加速，中国咖啡商场的“存量竞争”将愈加尖锐化。一场由成本驱动的“新咖啡干戈”行将演出。

星巴克这笔往复的最终成败，不仅取决于成本的注入，更取决于星巴克能否在“拥抱原土”与“保持自我”之间找到圆善的均衡点，也将为整个在华跨国公司，提供“怎么与原土共舞”的样本。

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